欢迎光临 《麦肯锡季刊》中文网。本刊是麦肯锡公司主办的工商管理战略咨询期刊。
2012年4月
根据麦肯锡最新发布的《振兴中国电动汽车产业》的调研报告，虽然中国电动汽车销量不尽如人意，远未实现电动汽车的大发展，但仍有望领跑全球电动汽车行业。
力拓首席财务官和霍尼韦尔业务单元负责人分别解释了如何克服令资金、人才及其他资源和重大战略目标脱节的普遍障碍。
2012年2月
我觉得西方人对中国人存在错误认知：中国人没有创业精神、没有创造力，他们很无趣。我认为中国人很机智风趣，他们的创业精神胜过世界上大多数地区的人。中国科学界里有创造力的人多的是，足够建立一个充满活力、富于创新的生物科技产业。
中国市场必将迎来全新的创新模式，但是要取得成功，必须拥有对中国市场长期投入和加大人才培养的决心。
甘文维（Kevin Wale）认为，商业化创新是一个国家实力的表现。
以开放式创新营造一个多方共赢的“创新生态系统”（An innovative eco-system）是企业取得成功的必要条件和核心竞争力。
中国的创新方式与步伐在各行各业呈现出截然不同的景象。本文将阐述来自汽车、半导体和制药三大行业对创新的基本观点。
在灵活的国内业者与专注的跨国企业共同努力下，中国不断推出创新的产品与服务。面对未来日益激烈的竞争，下面是可供企业参考的导航路线。
2012年1月
21世纪是可持续经济发展的世纪。在向绿色经济转型过程中，中国和全球其他旨在发展绿色经济的国家一起，将会催生一个庞大的绿色经济市场。
一旦中美贸易战开打，受冲击的是两国消费者和美国在华制造企业。
2011年12月
不少中国企业不惜高薪引进国际化人才，在付了很多学费之后，国际化人才的能力却没有“机构化”成企业能力。麦肯锡公司全球董事余进(Jin Yu)指出，原因在于企业的执行过程走入了重重误区。
在华经营多年后，外资金融机构并没能分得一杯羹，不少甚至撤出了中国内地。麦肯锡公司全球资深董事白德范（Stephan Binder）和全球副董事徐军（Jun Xu ）指出，政策壁垒并不是根本原因，自身的内因是关键。
关起门来单打独斗的时代过去了，越来越多的全球性挑战要求国家间采取合作和协作。麦肯锡公司亚洲区总裁欧高敦(Gordon Orr)分析了中国在全球治理中的领军角色。
2011年11月
20世纪经济增长靠的是廉价资源。21世纪情况大相径庭。
虽然CPI涨幅连续第3个月回落，但麦肯锡公司亚洲区总裁欧高敦(Gordon Orr)没有过于乐观。他认为，中国的物价上涨是长期趋势，很难再回到从前。进而，欧高敦向大家解释了食品价格压不垮的根本原因。
十年之后，中国的个人消费总额将翻一番，成为仅次于美国的全球第二大消费市场。在通货膨胀和扩大内需的现实背景下，中国人当下的消费信心和消费模式有哪些特点？中国市场下一轮增长源泉究竟在哪里？企业又该如何抢得制胜先机？日前，麦肯锡发布了《2011年度中国消费者调查报告:消费新力量》，对以上问题进行了深入而详尽的解答。
曾经，初次购买是中国消费品市场爆炸式增长的主推力。如今，中国人被极大丰富的消费品包围着，初次购买对企业的重要性正在削弱。麦肯锡上海分公司董事安宏宇(Yuval Atsmon)和香港分公司董事马思默(Max Magni)分析了当首次购买的增长空间十分有限时，企业应该从何处入手调整战略，才能重续昔日两位数增长的辉煌。
2011年10月
中国是仅次于美国的全世界第二大服装市场，全球所有服装生产商和零售商都投入到了为中国人穿衣打扮的比赛中。尽管前景灿烂，然而在中国市场取胜从来就不是容易的事。Max Magni(马思默)和Yuval Atsmon(安宏宇)在《哈佛商业评论》上撰文分析了服装零售商的三大挑战。
2011年9月
企业的董事们知道他们应该做什么。但自2008年以来，他们表现并没有太大的改进，他们必须增强自己的能力，并在董事会工作上花费更多的时间。
2010年9月
企业在应对全球经济危机后，重新开始将增长作为目标。但是，企业管理创新的方法却并未改变，因此，它们所面临的挑战也依然如故。本调查提供了一些改进之道。
2010年8月
如同几年前对气候变化的关注一样，企业高管现在开始意识到生物多样性对于企业未来战略的重要性。许多高管从中发现了商机，而不仅仅是看到了危机。
2011年8月
从某个特定的国家、行业或企业的视角来观察这个世界，将会改变你的思想。“植根”地图可以帮助你发现隐藏的机遇与威胁。
强大的跨国公司似乎并没有坚守本土的成功企业健康。为什么会如此呢？
2011年5月
中国、印度和巴西的多样性和蓬勃活力不适合采用任何“一刀切”的方法。但是，以这些国家的城市群作为目标市场，企业就可以抓住增长机会。
2011年2月
正确的战略是在这一不断增长的市场中获得成功的关键。
2011年1月
为了刺激中国的国内需求，关键是要找到在产品设计和业务模式上激发创新的不同方式。
2010年10月
中国经济增长对出口的依赖程度并不像传统观点认为的那样大。用一种新的衡量方式——国内增值出口额（DVAE）——来更准确地衡量中国出口增长对实际GDP增长的真实贡献。
通过分析全球趋势与自己所在行业复杂而并不十分明显的相互作用方式，战略专家们可以挑战传统智慧，并更好地为不确定性未雨绸缪。
2010年7月
那些希望在中国获得成功的跨国公司再也不能将其当作一场有趣的豪赌；它们需要像对待其本土市场那样，认真地对待中国市场。
未来的金融危机可能会加速全球经济活动从发达国家向新兴市场转移的重建平衡进程，其战略意义影响深远——它将涉及到方方面面，从企业的制造足迹，再到企业所瞄准的广大消费者，到企业如何构建自己的资产负债表。
这项运动体现了日本的精神。但是，招募到的日本相扑选手数量日益减少，而国际人才正在填补这种空缺。原因何在呢？
日本要在美国的电脑游戏市场上得分可能已为时太晚。下一个重大的机会在中国。
2011年6月
那些在实施增长战略时着力弥补组织弱点的企业最终能占据优势。
美国面临的前景并不光明，经济领导力的构成要素正在流向国外。要扭转这一趋势，需要公共和私营部门通力合作。
历史的观点表明，战胜市场要比大多数企业领导人想象的更困难。
2011年4月
新的调查结果展示了大企业和小企业的增长模式，并揭示了新兴市场企业令人吃惊的绩效表现。
星巴克公司一度曾快速扩张。现任首席执行官Howard Schultz希望它能有节制地发展——在新兴市场和发达市场都同样如此。
很少有企业能够制定出合适的战略，让所创造的总体价值超出各业务部门所创造价值之和；但是，能够制定合适战略的企业，往往也能出色地调配资源和清除障碍。
十项永不过时的测试可以帮助你检查自己的战略是否存在问题，并能在整个企业中提升战略对话水平。
默克前首席执行官Raymond Gilmartin和其他三位资深企业领导人与大家分享了他们检测战略的方法。
对大多数企业来说，制定能够制胜的战略并非易事；有些企业似乎满足于跟着走。他们或许没有向自己提出正确的问题。
“麦肯锡对话全球企业领袖”的采访系列将与当今一些全球领军企业的首席执行官们探讨重大管理问题、行业走势和当下热点话题。
2010年12月
卡特彼勒公司前任董事长兼首席执行官畅谈他非同寻常的职业生涯，追忆他所经历的组织变革，建言如何保持长期竞争力、在哪些领域保持长期竞争力。
凯雷投资集团（The Carlyle Group）的创始人及董事总经理展望了私募股权行业的未来前景、探讨了中国对重新平衡全球经济所起的作用，以及公共部门与私营部门在领导力方面存在的差距。
2010年6月
斯伦贝谢公司的首席执行官探讨了石油行业的未来、研发投资的重要性以及领导跨国公司的经验。
2009年11月
联合利华首席执行官回顾在三家主要消费品企业工作的经验教训，包括在全球化背景下如何进行人的管理、承担企业的社会责任，以及为什么危机亦是良机。
低成本竞争者正在一个又一个的市场里——而不仅仅是在低端市场中——对高端市场竞争者构成威胁。
中国零售银行业在过去的十年中经历了飞速的发展，然而零售银行各细分客群、产品线和地域的增长率在过去和将来都呈现高度不均衡的态势。
2012年3月
日前，《中国卫生人才》杂志和麦肯锡公司就中国公立医院改革的顶层设计这一话题对中华医学会党委书记饶克勤进行了一次访谈。
广东省能够维持一直以来的成长趋势，还是会像密歇根一样，在脱胎换骨转型之前就失去了制造业的基础?
如果跨国企业希望继续吸引尖端人才来充实自己的研发能力，就必须重新思考在中国的人才招聘和培养计划。
利润率下降迫使制药行业巨头们不得不寻找新的商业模式。
首席执行官罗伯特•麦克唐纳先生立志将这家消费品巨头打造成全球数字化程度最强的公司。本文讲述了其中之道。
过去5年中，全球快速消费品巨头们砸下了50亿美元在华搞研发。从中尝到甜头的大有人在，但也有做得不成功的。麦肯锡香港分公司董事马思默(Max Magni)和上海分公司董事安宏宇(Yuval Atsmon)与大家分享了他们对此的洞见。
数字化正在创造一个规模巨大、自动运行、隐于无形的第二经济——由此将引发自工业革命以来最大的变革。
看起来，未来几年原油价格极有可能再度暴涨。本文将告诉大家其中的原因，更重要的是，企业和消费者应怎样做好准备从容应对。
由于企业捕捉和分析海量数据，彻底的定制化、永不停息的尝试和创新的商业模式将成为新的竞争点。本文提供了你应该了解的内容。
CEO可以让技术方面的争论升级，并确保把握技术性威胁所带来的有利一面。以下是具体做法。
2011年7月
很少有人问自己这样的问题：“为何别人要同意我们的意见？”
加州大学洛杉矶分校管理学教授Richard Rumelt认为，坏战略大量存在。能够发现坏战略的高管，将有更多的机会去制定好战略。
为了同时实施几种不同的增长战略，需要采取一种领导人与人才的恰当组合。很少有企业高管能做得面面俱到。
这是一种艰难的抉择，由于权力之争而变得更加棘手。首席执行官可以通过提出三个关键问题，推动更富有创见性的辩论。
墨西哥宾堡集团CEO回顾世界上最大之一的包装食品公司的增长途径。
行为科学家Richard Thaler预言，公共和私营部门数据都将会更加透明。对某些企业来说，这是一个机会，但对另一些企业而言，则是一个威胁。
讲述PT如何在面临恶意收购企图而后又失去其在巴西的重要子公司的情况下重新崛起。
万宝盛华（Manpower）公司的首席执行官认为，来自西方的外籍经理人包打天下的时代已经结束。现在是本地管理人员大显身手的时候。
谷歌公司执行董事长与大家共享了自己关于招聘员工、召开会议、设计“移动优先”业务模式，以及解决失业问题和教育改革的观点。
2011年3月
行为经济学家为您解读，高管们为何需要认可甚至欣然接受影响自己以及员工的非理性力量。
良好的倾听能力是高级主管获得卓越绩效的重要关键，但少有高管能够确实培养此一技能，本文提出了有效做法。
绩效最高的实验室采用了最好的人才管理做法，这绝非巧合。
高管人员可以运用一些来自神经系统科学的实用洞见，使他们自己——以及自己的团队——更具创造力。
试图掀起头脑风暴的多数尝试都注定无疾而终。要产生更好的创意，并增加组织根据这些创意采取行动的几率，首先要提出质量更高的问题。
必须启动JavaScript，才能查阅本Flash文件。
在未来的时代，新兴城市群将推动经济增长和人口变化。
2010年11月
麦肯锡公司全球总裁鲍达民与其他合伙人探讨全球趋势，以及企业应对这些趋势的方式。
要想持续不断地创造财富，发达国家必须找到提高生产率的方法。产品和流程创新将成为关键所在。
在许多情况下，明白一家企业对能源和环境风险冲击的脆弱性可以成为企业决定其长期生存能力的一个（如果不是唯一的）决定性因素。
如今，各国政府正面临一系列复杂而难以决策的问题。企业领导者最好与政府共同寻求解决方案。
随着经济增长的中心从发达国家转移到发展中国家，全球企业应致力于创新，以便在低成本、高增长国家取得成功。它们在其他国家的生存可能性也系于这种创新努力上。
全球经济变得日益相互关联依存，创新型企业正借助这张经济网络的力量。
推动全球化的核心力量正在蓬勃涌动，但面对一个相互依存的世界经济，高管们仍然在努力探求如何把握其中的机遇。
在本互动演示中，麦肯锡纽约分公司退休资深董事Lowell Bryan描述了战略控制图——这个跟踪行业中企业市值动态变化的框架——的原理及其应用。
战争游戏可以成为企业的一种强大工具——但只有当你正确设计游戏时才会如此。
与M-Prize的获奖者相会——获得Gary Hamel管理创新交流项目大奖的三个管理创新案例研究。
信贷市场虽然比股票市场更难跟踪，但却能更清楚地预示即将到来的经济衰退。
及时了解中国消费者的消费习惯变化，并尽可能认识其潜在影响，未雨绸缪，这对在中国消费市场竞争的零售商至关重要。
关键是确定和克服知识型员工在其日常互动中面临的障碍。
不断发展并迅速投入运用的各种技术正在颠覆传统的商业模式。企业高管必须从战略高度上思考问题，考虑如何使自己的组织为迎接充满挑战性的新环境而未雨绸缪。
在文艺复兴时期，卓有成效的竞争对抗曾激发了大量的艺术创新，通用电气全球研究团领导人也认为，竞争对抗已帮助其公司开发出更好的产品和服务。
企业高管应该信赖自己的直觉本能——但首先必须通过四项测试。
2010年5月
Randy Komisar、Anne Mulcahy和Martin Sorrell爵士描述了他们如何在及时采取行动的重要性与对周密的、无偏见的决策流程的需要之间寻求平衡。
首席财务官往往是防止常见决策偏见的理想人选。
在本视频演示中，麦肯锡董事Tim Koller介绍了企业财务的四项指导原则，所有的高管在做出战略决策时，都可以运用这些原则来努力实现价值创造。
即使在首席财务官缺席的情况下，只要遵循四项原则，就可以帮助你做出正确的财务决策。
随着大众消费让位于个人需求，资本主义正在出现一次历史性转变。
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