欢迎光临 《麦肯锡季刊》中文网。本刊是麦肯锡公司主办的工商管理战略咨询期刊。
2012年3月
下一个十年，中国市场和消费者行为将发生一些意想不到的变化。企业要确保跟上消费者的变化步伐，现在就应该与2020年的消费者提前“见面”。
2012年4月
力拓首席财务官和霍尼韦尔业务单元负责人分别解释了如何克服令资金、人才及其他资源和重大战略目标脱节的普遍障碍。
广东省能够维持一直以来的成长趋势，还是会像密歇根一样，在脱胎换骨转型之前就失去了制造业的基础?
根据麦肯锡最新发布的《振兴中国电动汽车产业》的调研报告，虽然中国电动汽车销量不尽如人意，远未实现电动汽车的大发展，但仍有望领跑全球电动汽车行业。
2011年11月
十年之后，中国的个人消费总额将翻一番，成为仅次于美国的全球第二大消费市场。在通货膨胀和扩大内需的现实背景下，中国人当下的消费信心和消费模式有哪些特点？中国市场下一轮增长源泉究竟在哪里？企业又该如何抢得制胜先机？日前，麦肯锡发布了《2011年度中国消费者调查报告:消费新力量》，对以上问题进行了深入而详尽的解答。
数字化正在创造一个规模巨大、自动运行、隐于无形的第二经济——由此将引发自工业革命以来最大的变革。
过去5年中，全球快速消费品巨头们砸下了50亿美元在华搞研发。从中尝到甜头的大有人在，但也有做得不成功的。麦肯锡香港分公司董事马思默(Max Magni)和上海分公司董事安宏宇(Yuval Atsmon)与大家分享了他们对此的洞见。
虽然CPI涨幅连续第3个月回落，但麦肯锡公司亚洲区总裁欧高敦(Gordon Orr)没有过于乐观。他认为，中国的物价上涨是长期趋势，很难再回到从前。进而，欧高敦向大家解释了食品价格压不垮的根本原因。
20世纪经济增长靠的是廉价资源。21世纪情况大相径庭。
曾经，初次购买是中国消费品市场爆炸式增长的主推力。如今，中国人被极大丰富的消费品包围着，初次购买对企业的重要性正在削弱。麦肯锡上海分公司董事安宏宇(Yuval Atsmon)和香港分公司董事马思默(Max Magni)分析了当首次购买的增长空间十分有限时，企业应该从何处入手调整战略，才能重续昔日两位数增长的辉煌。
2011年7月
为了同时实施几种不同的增长战略，需要采取一种领导人与人才的恰当组合。很少有企业高管能做得面面俱到。
2011年5月
历史的观点表明，战胜市场要比大多数企业领导人想象的更困难。
中国、印度和巴西的多样性和蓬勃活力不适合采用任何“一刀切”的方法。但是，以这些国家的城市群作为目标市场，企业就可以抓住增长机会。
2011年6月
那些在实施增长战略时着力弥补组织弱点的企业最终能占据优势。
2011年4月
在未来的时代，新兴城市群将推动经济增长和人口变化。
星巴克公司一度曾快速扩张。现任首席执行官Howard Schultz希望它能有节制地发展——在新兴市场和发达市场都同样如此。
新的调查结果展示了大企业和小企业的增长模式，并揭示了新兴市场企业令人吃惊的绩效表现。
讲述PT如何在面临恶意收购企图而后又失去其在巴西的重要子公司的情况下重新崛起。
2010年7月
要想持续不断地创造财富，发达国家必须找到提高生产率的方法。产品和流程创新将成为关键所在。
2010年9月
随着大众消费让位于个人需求，资本主义正在出现一次历史性转变。
2010年2月
那些在社会投资上关注发展中经济体女性的企业，不仅帮助了受助者，而且也帮助了它们自己。
2010年3月
如果通货膨胀卷土重来，企业要做的不仅仅是与通胀保持同步增长——还必须战胜通胀。
2009年4月
当企业在权衡是现在就进行战略投资，还是等到出现了经济复苏的明确迹象后再采取行动时，对于时机的选择至关重要。情景分析可以揭示行动过早或过迟的风险。
2009年1月
《创造性毁灭》的作者之一谈金融危机将如何改变业和资本主义体系。
一种研究行业结构的新方法向我们揭示，即使最大的企业之间，也存在着巨大的不均衡。
2008年12月
部门结构会掩盖各个小型单元在业绩上存在的巨大差异。通过采用更细致的划分方法，可以更清楚地显示价值的来源。
2008年11月
《见微知著论增长》一书作者解释了为什么最佳的战略首先来自于对市场和产品机遇的精确的认识与把握。
2008年9月
企业并购规模已出现下降，但并购速度的加快，仍要求企业对流程和组织进行重大变革。
2008年4月
为了成功地驾驭变革风浪，企业高管在根据大趋势采取行动时，必须采用一种精细化分析方法。
2007年12月
关于并购热已走到尽头的报道也许言过其实了，但要使并购热延续下去，企业必须更加努力地确保交易能够创造价值。
2007年10月
克里斯多夫•考夫林解释为什么说把公司旗下最大的一些业务分拆出去是确保企业长期增长的关键。
2007年7月
企业如能坚守基本的价值原则，就能够抓住所有使其对收购者竞标更具吸引力的价值点。
2007年5月
细致入微的分析企业成长是由哪些具体因素推动的，对企业选对竞争领域至关重要。
2007年4月
鉴于投资者要求公司积极管理其投资组合，公司高管们必须更加注意在投资机会与其可用投资资本之间取得平衡。
企业高管们从全球商业前景中既看到了机会又发现了风险，但他们中许多人并没有采取相应行动。
十年来，很少有大型全球性公司在收入增长和盈利能力两方面都能超越其竞争对手。那些业绩超凡的公司有什么共同之处吗？
2006年12月
在近期出现的并购高峰中，收购方似乎已在为股东创造更多价值。
通过渗入本地网络，企业得以服务低收入消费市场，并从中获得利润，为股东带来了可观的价值，同时也为最有需要的社区的经济发展创建了重要的市场基础设施。
2006年3月
对企业而言，增长是诱人的，但强劲的已投资本回报才更有持久性。
2006年1月
丹麦工业控制公司的掌舵人希望中国成为其核心市场之一。
2005年10月
如何避免有损市场进入决策的认知偏见。
2005年7月
最大型企业几乎不可能保持强劲的增长，除非它们在正确的时间选择了正确的竞争领域。
2005年6月
全球化脚步的加快催生了新的市场和竞争对手，希望与恐惧并存。
2005年4月
市场所期待的或许是企业在短期内创造出坚实的业绩，不过同时也看重业绩的长期可持续增长。那么，企业如何才能鱼与熊掌兼得呢？
2005年1月
公司如能很好地在短期业绩和长期业绩之间取得平衡，将能获取丰厚利润。
2004年2月
企业从成本削减转向业务扩张时，需要考虑三个关键问题。
2011年10月
2011年9月
2011年8月
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