欢迎光临 《麦肯锡季刊》中文网。本刊是麦肯锡公司主办的工商管理战略咨询期刊。
2012年3月
下一个十年，中国市场和消费者行为将发生一些意想不到的变化。企业要确保跟上消费者的变化步伐，现在就应该与2020年的消费者提前“见面”。
2012年4月
力拓首席财务官和霍尼韦尔业务单元负责人分别解释了如何克服令资金、人才及其他资源和重大战略目标脱节的普遍障碍。
根据麦肯锡最新发布的《振兴中国电动汽车产业》的调研报告，虽然中国电动汽车销量不尽如人意，远未实现电动汽车的大发展，但仍有望领跑全球电动汽车行业。
2012年1月
利润率下降迫使制药行业巨头们不得不寻找新的商业模式。
日前，《中国卫生人才》杂志和麦肯锡公司就中国公立医院改革的顶层设计这一话题对中华医学会党委书记饶克勤进行了一次访谈。
中国零售银行业在过去的十年中经历了飞速的发展，然而零售银行各细分客群、产品线和地域的增长率在过去和将来都呈现高度不均衡的态势。
21世纪是可持续经济发展的世纪。在向绿色经济转型过程中，中国和全球其他旨在发展绿色经济的国家一起，将会催生一个庞大的绿色经济市场。
一旦中美贸易战开打，受冲击的是两国消费者和美国在华制造企业。
2011年12月
在华经营多年后，外资金融机构并没能分得一杯羹，不少甚至撤出了中国内地。麦肯锡公司全球资深董事白德范（Stephan Binder）和全球副董事徐军（Jun Xu ）指出，政策壁垒并不是根本原因，自身的内因是关键。
2011年7月
加州大学洛杉矶分校管理学教授Richard Rumelt认为，坏战略大量存在。能够发现坏战略的高管，将有更多的机会去制定好战略。
2011年8月
行为科学家Richard Thaler预言，公共和私营部门数据都将会更加透明。对某些企业来说，这是一个机会，但对另一些企业而言，则是一个威胁。
很少有人问自己这样的问题：“为何别人要同意我们的意见？”
2011年9月
CEO可以让技术方面的争论升级，并确保把握技术性威胁所带来的有利一面。以下是具体做法。
2011年5月
谷歌公司执行董事长与大家共享了自己关于招聘员工、召开会议、设计“移动优先”业务模式，以及解决失业问题和教育改革的观点。
2011年2月
顶级预测机构预言今年的经济和政治风险所在，以及这些风险为何事关重大。
2011年3月
四位首席执行官探讨在追求企业长期发展的同时应对不断变化的商业环境的难度，以及如何与利益相关方和不仅仅关注利润回报的社区进行合作。
实现这一目标就意味着，要摒弃现在的整体供应链模式，支持对供应链进行分解，以消除复杂性，并利用生产网络对冲不确定性。
2011年1月
十项永不过时的测试可以帮助你检查自己的战略是否存在问题，并能在整个企业中提升战略对话水平。
默克前首席执行官Raymond Gilmartin和其他三位资深企业领导人与大家分享了他们检测战略的方法。
2010年11月
在本视频演示中，麦肯锡董事Tim Koller介绍了企业财务的四项指导原则，所有的高管在做出战略决策时，都可以运用这些原则来努力实现价值创造。
麦肯锡公司全球总裁鲍达民与其他合伙人探讨全球趋势，以及企业应对这些趋势的方式。
及时了解中国消费者的消费习惯变化，并尽可能认识其潜在影响，未雨绸缪，这对在中国消费市场竞争的零售商至关重要。
信贷市场虽然比股票市场更难跟踪，但却能更清楚地预示即将到来的经济衰退。
2010年7月
在本互动演示中，麦肯锡纽约分公司退休资深董事Lowell Bryan描述了战略控制图——这个跟踪行业中企业市值动态变化的框架——的原理及其应用。
2010年9月
Mary Gentile教授探讨了工作中的道德困境，以及如何按照价值观行事。
在许多情况下，明白一家企业对能源和环境风险冲击的脆弱性可以成为企业决定其长期生存能力的一个（如果不是唯一的）决定性因素。
不断发展并迅速投入运用的各种技术正在颠覆传统的商业模式。企业高管必须从战略高度上思考问题，考虑如何使自己的组织为迎接充满挑战性的新环境而未雨绸缪。
2010年8月
通过分析全球趋势与自己所在行业复杂而并不十分明显的相互作用方式，战略专家们可以挑战传统智慧，并更好地为不确定性未雨绸缪。
随着大众消费让位于个人需求，资本主义正在出现一次历史性转变。
中国零售业大浪淘沙在即，企业必须改变过去十年来的增长模式。
2010年6月
企业高管应该信赖自己的直觉本能——但首先必须通过四项测试。
2010年4月
有效地处理偏见有助于减少它对企业战略的影响。
如果放任自流，潜意识层面的各种偏见就会损害战略决策。本文论述了如何抵制这些偏见，改进公司绩效。
诺贝尔经济学奖得主Daniel Kahneman和心理学家Gary Klein对直觉带给企业高管的力量与危险性进行了辩论。
2010年2月
顶级风险预测机构对今年的经济与政治热点风险预测的精编。
2010年3月
家族式企业要做到经久不衰，关键是要采用专业的管理模式，并努力使家族能始终保持企业主的地位。
因政府监管而与日俱增的价值风险很显然在大多数CEO的议事日程上占有一席之地。
这是一种全新的模型，它抛弃了只针对单一确定情况的最佳解决办法，转而权衡未来所有可能的风险和机会，并由此得出最好的折衷方案。
战略、业务组合和运营这三方面的灵活敏捷的应变能力有助于增强企业的竞争实力。每一种敏捷都有它各自的来源和危险。
2010年1月
伦敦商学院的唐纳•萨尔探讨了如何在动荡时代发现积极面。
杜克大学富卡（Fuqua）商学院院长布莱尔·谢泼德论述了工商管理硕士（MBA）专业学生的期望正在发生哪些变化——以及为什么需要对传统的MBA教育进行变革。
2009年12月
企业无法预见未来，但可以打造能够经受住任何未来考验并蓬勃发展的组织。
2009年11月
在不远的将来，企业领导人将必须能够娴熟地掌握应对不确定性的行为准则。
来自波音、雅诗兰黛、Smith International及Visa的高管讨论在经济开始复苏后如何制定战略。
联合利华首席执行官回顾在三家主要消费品企业工作的经验教训，包括在全球化背景下如何进行人的管理、承担企业的社会责任，以及为什么危机亦是良机。
2009年7月
在一系列互动演示中，麦肯锡公司前资深董事 Kevin Coyne描述了在创造和交付产品的过程中，公司如何使用业务系统去评估每一个阶段的决策选择。通过步步与公司的价值主张校准，方可制定出真正一体的业务战略。
2009年8月
壳牌石油公司前首席执行官思考石油行业未来，并回顾多年职业生涯中的管理经验。
诺华公司的董事长兼首席执行官与大家分享他个人的管理和领导方法，并探讨了医疗改革、经济低迷以及高管薪酬等问题。
思科系统公司的首席执行官兼董事会主席探讨了分散型管理的方法和领导力问题，并对互联网技术的未来，以及经济低迷为具有战略头脑的企业提供的机遇发表了看法。
私募基金面临一个信用受限的世界，唯有适应才能生存发展。
这是反思金融危机意义系列专访之三，也是最后一部分。Richard Rumelt教授和麦肯锡的Lowell Bryan反思了随着价值在各经济部门内以及经济部门之间的转移而出现的战略机遇。
2009年5月
大多数变革计划都以失败而告终，但是，通过考虑这些关于员工如何看待他们所处的环境，以及如何选择行动方式的洞见（尽管这些洞见与直觉相悖），就能够大大提高变革成功的几率。
对于懂得如何利用 Web 2.0 的企业来说，这些工具为它们带来了大量机会。
2009年6月
两位商业战略学家讨论了风险的性质、业绩评测体系的有效性、以及正确处理公司治理与激励措施的难度等问题。
作为系列互动介绍的内容之一，麦肯锡资深董事Rob Latoff提供了关于行业成本曲线的洞见，该曲线已成为了解定价原理的商学院经典。通过运用规范和一组实用的定义，该框架可被应用于真实世界的竞争性市场。
在如何制定良好的决策方面，企业常常得到许多建议。哪些决策制定法则能够确实使企业有所改观？
2009年4月
即使在当前这种混乱时期，战略规划也并非一定是一项令人忧虑或徒劳无益的工作。
2009年1月
在艰难时期，经济的结构突变是一种隐藏着的机遇。企业为了生存下去，并最终获得成功，就必须学会充分利用这种机遇。
2009年2月
为了预测竞争对手的行动，并捷足先登，就必须了解其战略专家和决策者的思维方式。
2009年3月
一个过度消费的时代彻底终结。深陷危机中的经济体系就像“鸡蛋摔得散了黄”，无论怎么努力，都无法将所有的碎片拼回原来的模样。与从前比，接下来的时代将会有天壤之别。
在美国，每一次引发经济衰退的重大金融危机之后，都会紧随着一场其范围远远超过金融部门的广泛变革。
2009年对于首席信息官来说将颇具挑战性，以下介绍应对之策。
即使当企业自发地改变其战略时，其竞争对手也很有可能发现它们将如何行动及何时行动。
非理性的思维方式不仅会影响个人的经济决策，而且也会影响企业的战略规划工作。麦肯锡的全球调查结果凸显了那些做出成功战略决策的企业所采取的正确做法，同时也揭示了这些企业在做出战略决策时存在的缺陷。
为了适应经济低迷，企业及其首席财务官可能必须采用比他们现在预想的更激进的方法。
商业前景已经发生了根本性变化；今后的环境将会迥然不同，但是，那些未雨绸缪的企业仍有相当多的机会。
随着对全球性问题的担忧日益增大，企业高管和监管机构的头等大事就是建立基于相互信任的关系，并制定出有益于各利益相关方的解决方案，从而使它们自己也能从中获益。
作者Hugh Courtney认为，尽管处于最高水平的不确定性不能阻止企业对于所处困境进行理性的分析，但金融危机仍显示出人们所用工具以及思维的局限性。
企业的未来面临着众多的可能性。灵活、敏锐、恢复力强的企业更有可能挺过危机，进而发展壮大。
盖瑞·哈摩尔（Gary Hamel）与管理实验室（The Management Lab）通过重新思考组织结构共同探讨如何提高绩效。
2008年10月
Sandra Dawson对过去40年来职业女性角色的不断变化发表了看法。
2008年11月
在大企业面临日增的监督时，METRO集团前首席执行官Hans-Joachim Körber博士探讨了获得公众信任的重要性。
互联网将如何从本质上改变竞争、改变创新和改变公司运营。
2008年12月
过去，金融危机对实体经济的影响与现在大不相同。虽然过去的经验教训并不会为乐观的看法提供太多理由，但它们确实可以为企业如何准备应对这一次的金融危机提供一些启示。
麦肯锡公司前咨询顾问 Kevin Coyne 在一系列互动演示中，描述了 GE－麦肯锡矩阵，该框架提供了一种系统方法，多业务企业可用来确定其在各业务部门中投资的优先顺序。
麦肯锡退休深资董事 John Stuckey 通过互动演示评说 SCP 框架；该框架阐明了行业结构对业内参与者的行为和业绩的影响，以及外部冲击对这三者的影响。
在这个交互式模块中，我们采用语音解说方式介绍一系列有关战略和组织的思维框架。
当企业领导人在评估社会问题将如何影响股东价值时，许多人会在过去看来充满风险的领域发现运营机遇。但是，企业高管们尚未完全了解公众期望企业解决重大全球问题的迫切程度。
性别不平等不仅仅是一个形象的问题：我们的研究发现，它对企业业绩有着切实的影响。有些企业已经采取了有效的步骤以获得更大的性别平等。
《见微知著论增长》一书作者解释了为什么最佳的战略首先来自于对市场和产品机遇的精确的认识与把握。
2008年9月
尽管当前市场环境构成重重挑战，但大型石油公司必须学会如何实现增长以获得生存。
在交互式系列介绍中，麦肯锡纽约分公司资深董事 Lowell Bryan 分析了 7-S 框架——一个强调协调（而非结构）在组织有效性中的关键作用的思维框架。
炼油业必须准备好从指数式增长期进入未来一个利润收窄的时期。
2008年7月
管理理论认为，企业在面对严重的竞争威胁时应详尽地分析如何进行还击。而麦肯锡调查发现，企业管理者表示他们实际上满足于一种并不太积极的方法所提供的结果。那些了解自己竞争对手的真实反应的企业能获得竞争优势。
2008年8月
企业董事希望花更多时间制定前瞻性战略，以帮助最大化实现股东价值。现在已经在创造企业价值方面颇有影响力的董事会工作方式与众不同。
只有部分生物燃料将在未来具备成本竞争力，构成可持续发展的必然选择。这部分生物燃料蕴含着巨大商机。
油田服务和设备行业正经历快速变革，充满了不确定性。那么，采取哪些举措可以应对变局、保证成功呢？
企业高管在与无关紧要的投资者的沟通上花费了太多时间。本文论述了如何甄别重要的投资者。
几家著名公司的首席战略官畅谈这一角色的复杂性和挑战性。
电动汽车可能撼动石油企业的基本面。为此，企业需要快速行动以抓住机会。
2008年1月
著名的“Against the Gods: The Remarkable Story of Risk”一书作者探讨了风险的历史以及它如何作用于现实市场和我们的日常生活。
2008年3月
企业必须对全球变暖和其他问题采取行动，以缩小它们与公众之间普遍存在的信任鸿沟。
2008年2月
消费者对企业日益提高的期望使企业慈善比以往任何时候都更为重要。但是，本次调查的许多受访者表示，他们的公司并未能卓有成效地实现社会目标或满足利益相关群体的期望。那些表现良好的公司正在采取一种更具战略性的方法。
Delos "Toby" Cosgrove谈医疗卫生创新——包括高管在减轻全国医疗卫生负担方面扮演的关键角色。
2007年11月
对新的管理模式的需求在不断增长，富有远见的企业高管必须对此作出回应。
麦肯锡全球研究院的纪实片探讨了历史上最大的城市化浪潮带来的机会和相应的政策选择。
有效沟通的关键是：使沟通简明、具体和出人意料。
将企业内同事间的非正式群体关系正式化可以激励协作并释放价值。
谷歌（Google）和百思买（Best Buy）等企业如何汇聚消费者和雇员的集体智慧，更好地预测未来事件。
一位战略领域的卓越人物对战略规划、多样化与专注以及首席执行官职责的思考。
2007年10月
现在，企业领导人更倾向于将社会期望纳入到他们的核心战略之中，但当他们这样做时面临着许多挑战。
2007年9月
制定战略规划可能是一件令人沮丧的工作，但有些方法可以提高它的价值。
2007年7月
当高管们供职于采用协作方法来制定战略的企业时，他们对为所在企业的业务单元制定战略规划的结果均持最为乐观的态度。尽管他们表示，采取最佳做法能获得更好的结果，但他们实际采用的最佳做法通常比他们认为应该采用的要少。
2007年5月
美国前副总统和他在某投资管理公司的合作伙伴认为，投资于可持续性是创造长期股东价值的关键。
公众舆论研究的创始人阐述为什么仅有股东价值是不够的。
重新设计一个组织以利用今天的财富创造资源并不容易，但是，这可能是最值得CEO花时间去做的事了。
言行污秽者不仅令人感到难受，而且还会给自己的公司引来经济问题。
2007年4月
十年来，很少有大型全球性公司在收入增长和盈利能力两方面都能超越其竞争对手。那些业绩超凡的公司有什么共同之处吗？
麦肯锡公司董事长兼全球总裁 Ian Davis 解释了为什么将社会问题融入企业战略是企业领导面临的一项重要挑战。
2007年3月
仅仅依靠遵循一套特定的步骤，企业不可能取得优异持久的经营业绩。
多数业绩衡量指标是为了满足20世纪制造企业的需求而定。现在时过境迁，业绩衡量指标也须相应改变。
2007年1月
美国的公司高管们认为，他们应该在引导有关社会及政治问题的辩论中发挥更大的作用，并应在促进变革的工作中承担领导角色。
2006年9月
随着企业将注意力从合规转向增长和创新，董事会必须重点关注公司战略。
2006年7月
Klaus M. Leisinger 介绍了诺华公司参与在全球范围与贫困和疾病作斗争并有所贡献的经验。
2006年6月
默契的互动正在逐渐成为经济活动的中心，但提高互动工作人员的效率与调整生产线有所不同。
心理偏见可能会使企业难于摆脱商业困境。
2006年1月
公司易受误解、偏见和谎言的影响。但并非没有摆脱这种影响的可能。
2005年10月
如何避免有损市场进入决策的认知偏见。
世界上最大型的企业正在学习如何应对复杂性。
成功地利用日益重要的复杂互动可望带来持久的竞争优势。
2005年9月
世界上最大型的企业如今取得了前所未有的成功，但庞大的规模也带来了自身独有的挑战。
2005年8月
一些企业正在学习如何采取更富于创造性的资源调动方案。
2005年7月
大公司通过将社会问题纳入企业战略，可以彻底改变关于公司社会角色的争论。
2005年6月
Allan Loren描述了他如何使公司在过去四年内每年都实现两位数的收入增长，并将公司市值提高了三倍以上。
2005年3月
麦肯锡针对董事的一份调查显示，他们已经厌倦了被动防守。
2004年8月
知识就是力量，知识就是利润，对于企业及其员工而言同样如此。
2003年5月
行为经济学的高见能否解释优秀的高管为何会支持糟糕的战略？
2002年6月
在上世纪90年代初期的经济衰退中，大多数企业都退守自保，而那些更成功的竞争者却借此机会增强了自身的优势。
2000年6月
传统的战略制定方法要求对未来进行准确的预测，这往往导致高管低估不确定性的影响，其结果可能非常危险。利用一种四级框架，将有助于解决这一问题。
2011年10月
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